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歸屬感和忠誠度将是僞命題？
時間：2017-04-14 19:34 | 浏覽量：4276
哪類企業組織是受社交網絡等新技術革新影響最大(dà)的組織？這些組織即将呈現怎樣的生(shēng)态演化從而在根本上區别于傳統組織？身在這些組織中(zhōng)的每個人面對如此變化趨勢又(yòu)該如何自處和應對？未來的企業組織與個人之間又(yòu)将呈現怎樣的博弈？
受影響最大(dà)：知(zhī)識型組織
社交網絡等Internet2.0應用的流行不僅沖擊了企業的邊界，影響了企業的管理，同樣要冷靜思考、審慎應對的還包括企業的員(yuán)工(gōng)，尤其是知(zhī)識型組織中(zhōng)的職業白(bái)領。
當然，在包括中(zhōng)國在内的發展中(zhōng)國家，傳統的産業、非知(zhī)識型的企業組織還是市場的主體(tǐ)；然而由于市場環境的變化、勞動力教育水平的提高，以及管理技術的提升，知(zhī)識型組織必将成爲今後組織發展的主要方向，即使是在仍被視爲“世界工(gōng)廠”的中(zhōng)國。而信息化和互聯網的發展，在組織結構、文化、人與組織關系等方面受影響最大(dà)的也是知(zhī)識型組織；在廣泛應用社交網絡、從社交網絡中(zhōng)受益、被社交網絡影響甚至迷失的也主要是知(zhī)識型組織中(zhōng)的職業白(bái)領。
籠統地說知(zhī)識型組織往往顯得概念化、空洞而模糊。如果我(wǒ)(wǒ)們分(fēn)類來指認一(yī)下(xià)，就會發現很多單位或部門其實都是典型的知(zhī)識型組織。第一(yī)類是像律所、咨詢公司、廣告公司、公關公司、會計師事務所、規劃設計院、培訓機構等知(zhī)識經驗密集型專業服務機構，這些專業服務的提供者（包括機構和機構中(zhōng)的個人）主要依賴自己的專業知(zhī)識和經驗積累爲不同的客戶提供個性化的服務，以解決客戶特定的問題、滿足客戶特定的需求、實現客戶特定的價值。第二類是管理職能型集團總部，也就是傳統制造業、流通業或服務業通過标準化、流程化管理發展到一(yī)定規模後，必然會發育包含行政、人力資(zī)源、财務、法務、市場營銷、研發、IT等管理部門在内的集團總部的管理職能，這也是典型的知(zhī)識型組織。
第三類和第四類是管理職能型集團總部發展到一(yī)定程度之後進一(yī)步的變種：一(yī)種是投資(zī)控股型公司，它和生(shēng)産制造、銷售流通等實體(tǐ)之間的關系由企業内部關系變成了基于投資(zī)的控股或參股關系；一(yī)種是采用“輕公司”模式的企業，把生(shēng)産制造等附加值小(xiǎo)的環節通過代工(gōng)外(wài)包，而自己專注于品牌、設計、研發等附加值高的核心環節。除了這四類企業以外(wài)，還有某些政府組織、事業單位、非政府組織、協會、教育科研機構等也可歸類于知(zhī)識型組織。
個人信息化=組織信息化
知(zhī)識型組織和傳統企業組織有很大(dà)的差别，主要體(tǐ)現在：在知(zhī)識型組織中(zhōng)，人是最複雜(zá)也最活躍的要素，知(zhī)識是最重要的資(zī)産，而面向問題和實踐進行知(zhī)識的創造性應用以及經驗性知(zhī)識的再創造是組織的核心價值鏈。知(zhī)識的衍變、價值的創造和組織的發展、個人的成長密不可分(fēn)。由于知(zhī)識本身的多樣性和其外(wài)延的無限擴展性，以及人的個性化和主觀能動性所帶來的組織管理複雜(zá)性，使得知(zhī)識型組織通常具有小(xiǎo)規模、扁平化、内部信息和權力結構模糊、混沌、多變的特點。
這六類知(zhī)識型組織既有很強的共性，又(yòu)有細微的差别和緊密的關聯。有時候它們之間各爲産業鏈上下(xià)遊的甲方乙方甚至本身就是對方組織兼并分(fēn)裂的前世和今生(shēng)。由于知(zhī)識型組織的重要共性之一(yī)就是人的特殊性、價值、主動性被無與倫比地凸現，所以社交網絡引入組織便成爲題中(zhōng)自有之義———由于知(zhī)識尤其是經驗性知(zhī)識、過程性知(zhī)識是最重要的資(zī)産，所以尤其适合于組織分(fēn)散的知(zhī)識資(zī)源、進行經驗分(fēn)享的W eb2.0才尤其受到職業白(bái)領的青睐。同樣由于不同類的知(zhī)識型組織之間往往有緊密的服務或合作關系，所以跨越組織邊界、發生(shēng)在A品牌公司的職員(yuán)a和B公關公司的職員(yuán)b之間的信息溝通、經驗分(fēn)享、工(gōng)作協同之頻(pín)繁和緊密往往不容忽視。所以光有一(yī)個個封閉孤立的Enterprise2.0并不能滿足員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的需要，作爲公衆平台的“知(zhī)道”、“百科”、“威客”、“微博”、“Facebook”、“Linkedin”站在企業立場上都不可或缺。
對于傳統的制造、流通企業而言，個人信息化與組織信息化和行業信息化往往是不同範疇的問題和任務。比如組織信息化往往是應用财務軟件、ERP、CRM，行業信息化則更多地是SCM、B2B、B2C，而個人信息化則與知(zhī)識型組織中(zhōng)人無異。然而對于知(zhī)識型組織而言，個人信息化、組織信息化和行業信息化其實就是一(yī)回事，無外(wài)乎人脈管理、知(zhī)識管理、日程管理、任務管理等等。所以滿足個人、組織和行業的合理化趨勢的信息化平台往往比較相似，架構上更是高度吻合。
這種個人信息化、組織信息化和行業信息化平台的統一(yī)性更深層次的原因在于在新的技術條件下(xià)和新的市場、組織形态中(zhōng)，個人和部門和企業已經沒有本質的差别，都是“市場”中(zhōng)的個體(tǐ)，也都是形成“組織”的單元。系統也不再是人之外(wài)的事物(wù)，而跟人合在一(yī)起，正如同它跟企業合在一(yī)起一(yī)樣。所以人的管理就是企業的管理；人的信息化就是企業的信息化；而系統的演化，也就是組織的演化，也就是人的演化！
應時而變的“個人企業”
在這樣的現實趨勢下(xià)，原本那種在工(gōng)作上對個人的機械束縛和僵硬要求是不合時宜的；同時傳統意義上的個人對企業的歸屬感和忠誠一(yī)定程度上已經是個僞命題。在人和組織關系新的格局中(zhōng)，職業白(bái)領會更加趨向理性，并進而就自己的認識、立場、态度做出一(yī)系列深刻的調整，當然也可能給個人和組織帶來一(yī)系列新的問題和挑戰。
最根本的調整顯然在于職業白(bái)領會重新定位自己、定位職業之于自己的意義、定位個人和組織的關系。未來的企業更像一(yī)個小(xiǎo)社會而不是一(yī)個大(dà)機器，所以每個人首先作爲完整的個體(tǐ)存在、發揮作用、體(tǐ)現價值，然後才被組織聯結起來；或者說因爲被顯性或隐性的契約聯結在一(yī)起而形成組織。所以每個人其實也等同于一(yī)個企業，越來越多的人會把自己看作自己的“個人CEO”。在企業内部Enterp rise2 .0和 公 衆 網 絡Internet2.0兩個平台上的信息獲取和知(zhī)識分(fēn)享并不矛盾，而且對自己同樣重要。一(yī)個真正稱職并在職業市場中(zhōng)有比較優勢的員(yuán)工(gōng)所需要的品性、素質和思維方式、行爲模式也和一(yī)個部門領導、企業老闆并無本質的不同。把個人當作一(yī)個“企業”，自己當自己的“CEO”，就要在職業市場上有“客戶”細分(fēn)、“市場”定位和戰略規劃，而這一(yī)切又(yòu)都基于對自己要素禀賦的認識和比較優勢的建立。每個人都應該像企業一(yī)樣具有自生(shēng)能力，否則無論在外(wài)部的大(dà)市場，還是在企業内的小(xiǎo)市場都無法有效生(shēng)存。
人與組織新的博弈
員(yuán)工(gōng)能夠更理性地看待職業之于自己的意義、個人和組織的關系，無疑會減少跟組織間一(yī)些不必要的扯皮和沖突———一(yī)個善于自我(wǒ)(wǒ)管理的員(yuán)工(gōng)帶給企業的管理成本必然要小(xiǎo)很多。
不過，從另一(yī)個角度來看，更理性、更有遠見、更有自我(wǒ)(wǒ)計劃的員(yuán)工(gōng)，也對企業提出了更高的要求和更新的挑戰。人與企業組織如何協調相互之間的關系？事實上，兩者之間的關系永遠都處于動态博弈的狀态之中(zhōng)：
如果一(yī)個員(yuán)工(gōng)始終都把自己和企業界定在如此理性、有距離(lí)的關系上，是否就是企業所期望的呢？當他面對任何一(yī)個工(gōng)作都理性算計然後酌情投入是否會有損企業目标的實現？以往的行政命令和精神激勵從此都變得無效？而過度理性以及失去(qù)了歸屬感的員(yuán)工(gōng)是否就感覺到輕松和幸福呢？
如果員(yuán)工(gōng)把自己當作一(yī)個“個人企業”，他必然就會維護和經營内部和外(wài)部兩種人脈，把客戶當作企業的客戶同時更當作個人自己的客戶來管理，但也無法排除損害公司短期利益而換取自己與客戶長期關系的行爲可能。這種情況是否企業老闆所能接受和容忍的？
“個人企業”必然會想到知(zhī)識營銷是建立和傳播個人品牌的重要途徑，所以會熱衷于在各個公衆SN S和W eb2.0平台提問、回答問題、傳播知(zhī)識、分(fēn)享經驗、上傳文檔，而這種行爲是否跟企業的潛在利益和現有制度相沖突？
如果員(yuán)工(gōng)們相信知(zhī)識型組織的邊界是模糊的、變動的，某個部門、某個業務跟組織之間分(fēn)分(fēn)合合是完全正常的，也許某個員(yuán)工(gōng)、某個部門在某段時間優先和側重做的事情就更多的是基于自身長遠的考量，在企業看來這是否就等同于自己爲員(yuán)工(gōng)的“個人企業”在進行投資(zī)、承擔風險？
如果因爲以上這些原因，而反過來，企業在雇用員(yuán)工(gōng)以及進行業務決策、工(gōng)作安排時變得異常保守，不見兔子不撒鷹，不承擔風險，不做“戰略投資(zī)”，這樣的企業是否過于膽小(xiǎo)和短視，并且進而影響員(yuán)工(gōng)利益和客戶價值呢？
受影響最大(dà)：知(zhī)識型組織
社交網絡等Internet2.0應用的流行不僅沖擊了企業的邊界，影響了企業的管理，同樣要冷靜思考、審慎應對的還包括企業的員(yuán)工(gōng)，尤其是知(zhī)識型組織中(zhōng)的職業白(bái)領。
當然，在包括中(zhōng)國在内的發展中(zhōng)國家，傳統的産業、非知(zhī)識型的企業組織還是市場的主體(tǐ)；然而由于市場環境的變化、勞動力教育水平的提高，以及管理技術的提升，知(zhī)識型組織必将成爲今後組織發展的主要方向，即使是在仍被視爲“世界工(gōng)廠”的中(zhōng)國。而信息化和互聯網的發展，在組織結構、文化、人與組織關系等方面受影響最大(dà)的也是知(zhī)識型組織；在廣泛應用社交網絡、從社交網絡中(zhōng)受益、被社交網絡影響甚至迷失的也主要是知(zhī)識型組織中(zhōng)的職業白(bái)領。
籠統地說知(zhī)識型組織往往顯得概念化、空洞而模糊。如果我(wǒ)(wǒ)們分(fēn)類來指認一(yī)下(xià)，就會發現很多單位或部門其實都是典型的知(zhī)識型組織。第一(yī)類是像律所、咨詢公司、廣告公司、公關公司、會計師事務所、規劃設計院、培訓機構等知(zhī)識經驗密集型專業服務機構，這些專業服務的提供者（包括機構和機構中(zhōng)的個人）主要依賴自己的專業知(zhī)識和經驗積累爲不同的客戶提供個性化的服務，以解決客戶特定的問題、滿足客戶特定的需求、實現客戶特定的價值。第二類是管理職能型集團總部，也就是傳統制造業、流通業或服務業通過标準化、流程化管理發展到一(yī)定規模後，必然會發育包含行政、人力資(zī)源、财務、法務、市場營銷、研發、IT等管理部門在内的集團總部的管理職能，這也是典型的知(zhī)識型組織。
第三類和第四類是管理職能型集團總部發展到一(yī)定程度之後進一(yī)步的變種：一(yī)種是投資(zī)控股型公司，它和生(shēng)産制造、銷售流通等實體(tǐ)之間的關系由企業内部關系變成了基于投資(zī)的控股或參股關系；一(yī)種是采用“輕公司”模式的企業，把生(shēng)産制造等附加值小(xiǎo)的環節通過代工(gōng)外(wài)包，而自己專注于品牌、設計、研發等附加值高的核心環節。除了這四類企業以外(wài)，還有某些政府組織、事業單位、非政府組織、協會、教育科研機構等也可歸類于知(zhī)識型組織。
個人信息化=組織信息化
知(zhī)識型組織和傳統企業組織有很大(dà)的差别，主要體(tǐ)現在：在知(zhī)識型組織中(zhōng)，人是最複雜(zá)也最活躍的要素，知(zhī)識是最重要的資(zī)産，而面向問題和實踐進行知(zhī)識的創造性應用以及經驗性知(zhī)識的再創造是組織的核心價值鏈。知(zhī)識的衍變、價值的創造和組織的發展、個人的成長密不可分(fēn)。由于知(zhī)識本身的多樣性和其外(wài)延的無限擴展性，以及人的個性化和主觀能動性所帶來的組織管理複雜(zá)性，使得知(zhī)識型組織通常具有小(xiǎo)規模、扁平化、内部信息和權力結構模糊、混沌、多變的特點。
這六類知(zhī)識型組織既有很強的共性，又(yòu)有細微的差别和緊密的關聯。有時候它們之間各爲産業鏈上下(xià)遊的甲方乙方甚至本身就是對方組織兼并分(fēn)裂的前世和今生(shēng)。由于知(zhī)識型組織的重要共性之一(yī)就是人的特殊性、價值、主動性被無與倫比地凸現，所以社交網絡引入組織便成爲題中(zhōng)自有之義———由于知(zhī)識尤其是經驗性知(zhī)識、過程性知(zhī)識是最重要的資(zī)産，所以尤其适合于組織分(fēn)散的知(zhī)識資(zī)源、進行經驗分(fēn)享的W eb2.0才尤其受到職業白(bái)領的青睐。同樣由于不同類的知(zhī)識型組織之間往往有緊密的服務或合作關系，所以跨越組織邊界、發生(shēng)在A品牌公司的職員(yuán)a和B公關公司的職員(yuán)b之間的信息溝通、經驗分(fēn)享、工(gōng)作協同之頻(pín)繁和緊密往往不容忽視。所以光有一(yī)個個封閉孤立的Enterprise2.0并不能滿足員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的需要，作爲公衆平台的“知(zhī)道”、“百科”、“威客”、“微博”、“Facebook”、“Linkedin”站在企業立場上都不可或缺。
對于傳統的制造、流通企業而言，個人信息化與組織信息化和行業信息化往往是不同範疇的問題和任務。比如組織信息化往往是應用财務軟件、ERP、CRM，行業信息化則更多地是SCM、B2B、B2C，而個人信息化則與知(zhī)識型組織中(zhōng)人無異。然而對于知(zhī)識型組織而言，個人信息化、組織信息化和行業信息化其實就是一(yī)回事，無外(wài)乎人脈管理、知(zhī)識管理、日程管理、任務管理等等。所以滿足個人、組織和行業的合理化趨勢的信息化平台往往比較相似，架構上更是高度吻合。
這種個人信息化、組織信息化和行業信息化平台的統一(yī)性更深層次的原因在于在新的技術條件下(xià)和新的市場、組織形态中(zhōng)，個人和部門和企業已經沒有本質的差别，都是“市場”中(zhōng)的個體(tǐ)，也都是形成“組織”的單元。系統也不再是人之外(wài)的事物(wù)，而跟人合在一(yī)起，正如同它跟企業合在一(yī)起一(yī)樣。所以人的管理就是企業的管理；人的信息化就是企業的信息化；而系統的演化，也就是組織的演化，也就是人的演化！
應時而變的“個人企業”
在這樣的現實趨勢下(xià)，原本那種在工(gōng)作上對個人的機械束縛和僵硬要求是不合時宜的；同時傳統意義上的個人對企業的歸屬感和忠誠一(yī)定程度上已經是個僞命題。在人和組織關系新的格局中(zhōng)，職業白(bái)領會更加趨向理性，并進而就自己的認識、立場、态度做出一(yī)系列深刻的調整，當然也可能給個人和組織帶來一(yī)系列新的問題和挑戰。
最根本的調整顯然在于職業白(bái)領會重新定位自己、定位職業之于自己的意義、定位個人和組織的關系。未來的企業更像一(yī)個小(xiǎo)社會而不是一(yī)個大(dà)機器，所以每個人首先作爲完整的個體(tǐ)存在、發揮作用、體(tǐ)現價值，然後才被組織聯結起來；或者說因爲被顯性或隐性的契約聯結在一(yī)起而形成組織。所以每個人其實也等同于一(yī)個企業，越來越多的人會把自己看作自己的“個人CEO”。在企業内部Enterp rise2 .0和 公 衆 網 絡Internet2.0兩個平台上的信息獲取和知(zhī)識分(fēn)享并不矛盾，而且對自己同樣重要。一(yī)個真正稱職并在職業市場中(zhōng)有比較優勢的員(yuán)工(gōng)所需要的品性、素質和思維方式、行爲模式也和一(yī)個部門領導、企業老闆并無本質的不同。把個人當作一(yī)個“企業”，自己當自己的“CEO”，就要在職業市場上有“客戶”細分(fēn)、“市場”定位和戰略規劃，而這一(yī)切又(yòu)都基于對自己要素禀賦的認識和比較優勢的建立。每個人都應該像企業一(yī)樣具有自生(shēng)能力，否則無論在外(wài)部的大(dà)市場，還是在企業内的小(xiǎo)市場都無法有效生(shēng)存。
人與組織新的博弈
員(yuán)工(gōng)能夠更理性地看待職業之于自己的意義、個人和組織的關系，無疑會減少跟組織間一(yī)些不必要的扯皮和沖突———一(yī)個善于自我(wǒ)(wǒ)管理的員(yuán)工(gōng)帶給企業的管理成本必然要小(xiǎo)很多。
不過，從另一(yī)個角度來看，更理性、更有遠見、更有自我(wǒ)(wǒ)計劃的員(yuán)工(gōng)，也對企業提出了更高的要求和更新的挑戰。人與企業組織如何協調相互之間的關系？事實上，兩者之間的關系永遠都處于動态博弈的狀态之中(zhōng)：
如果一(yī)個員(yuán)工(gōng)始終都把自己和企業界定在如此理性、有距離(lí)的關系上，是否就是企業所期望的呢？當他面對任何一(yī)個工(gōng)作都理性算計然後酌情投入是否會有損企業目标的實現？以往的行政命令和精神激勵從此都變得無效？而過度理性以及失去(qù)了歸屬感的員(yuán)工(gōng)是否就感覺到輕松和幸福呢？
如果員(yuán)工(gōng)把自己當作一(yī)個“個人企業”，他必然就會維護和經營内部和外(wài)部兩種人脈，把客戶當作企業的客戶同時更當作個人自己的客戶來管理，但也無法排除損害公司短期利益而換取自己與客戶長期關系的行爲可能。這種情況是否企業老闆所能接受和容忍的？
“個人企業”必然會想到知(zhī)識營銷是建立和傳播個人品牌的重要途徑，所以會熱衷于在各個公衆SN S和W eb2.0平台提問、回答問題、傳播知(zhī)識、分(fēn)享經驗、上傳文檔，而這種行爲是否跟企業的潛在利益和現有制度相沖突？
如果員(yuán)工(gōng)們相信知(zhī)識型組織的邊界是模糊的、變動的，某個部門、某個業務跟組織之間分(fēn)分(fēn)合合是完全正常的，也許某個員(yuán)工(gōng)、某個部門在某段時間優先和側重做的事情就更多的是基于自身長遠的考量，在企業看來這是否就等同于自己爲員(yuán)工(gōng)的“個人企業”在進行投資(zī)、承擔風險？
如果因爲以上這些原因，而反過來，企業在雇用員(yuán)工(gōng)以及進行業務決策、工(gōng)作安排時變得異常保守，不見兔子不撒鷹，不承擔風險，不做“戰略投資(zī)”，這樣的企業是否過于膽小(xiǎo)和短視，并且進而影響員(yuán)工(gōng)利益和客戶價值呢？